Planowanie finansowe optymalizacja kosztów

Według firmy badawczej PharmaExpert obrót przeciętnej apteki w styczniu br. spadł o ponad 10 proc., czyli o ok. 17 tys. zł. Przyjmując udział marży na poziomie 22 proc. mamy po pierwszym miesiącu 3700 zł mniej zysku niż w ubiegłym roku. Dla aptek osiągających wysoki poziom zysku taka sytuacja nie niesie wielkiego niebezpieczeństwa. Ale dla placówek, które działały „na styk”, może to nawet wiązać się z powiększeniem zadłużenia.
Po dwóch miesiącach naszą tabelę ćwiczeniową możemy przedstawić następująco (patrz: tabela poniżej).

Widać, że pojawił się kolejny miesiąc, w którym nie zrealizowaliśmy planu sprzedaży, a po stronie zysku pojawiła się strata w wysokości 3 tys. zł. Oczywiście w dalszym ciągu winniśmy obserwować, jakie rezultaty odnotowała nasza placówka w stosunku do statystycznej apteki, pod względem liczby pacjentów, wartości koszyka zakupowego i przeciętnej ceny leku. Sama obserwacja jednak nie wystarczy. Jak już pisaliśmy w poprzednim artykule, powinniśmy, rzecz jasna, oddziaływać na wielkość przychodów poprzez oddziaływanie na liczbę pacjentów i na wartość koszyka zakupowego pojedynczego pacjenta. Jednak powinniśmy zastanowić się także nad racjonalizacją strony kosztowej.

Na jednym ze szkoleń dla kierowników aptek jeden z farmaceutów zadał mi pytanie:
Zrobiłem już wszystko, co mogłem zrobić, żeby powiększyć sprzedaż. Mam bardzo dużą, wyremontowaną aptekę, ze sporą częścią dermokosmetyczną, z szerokim asortymentem leków i preparatów z obszaru zdrowia. Mam bardzo dobry, lubiany przez pacjentów personel. Zainwestowałem w różnorodną reklamę, mam dobre ceny, współpracuję z lekarzami, pracuję 7 dni w tygodniu. Nie mam już więcej pomysłów. Tymczasem apteka nadal funkcjonuje na granicy rentowności. Co mam zrobić?

Utrzymywanie opisanego powyżej stanu może jeszcze bardziej pogorszyć sytuację, bo każdy miesiąc to dodatkowa inwestycja w aptekę. Zadałbym więc pytanie, czy w tym miejscu potrzebna jest apteka o aż tak wysokim serwisie dla pacjenta? Czy pacjenci w tym miejscu potrzebują aż takiego standardu i czy są gotowi za ten standard zapłacić? A zatem, kiedy nie mamy już żadnych nowych pomysłów i zakładając, że mamy już maksymalnie wynegocjowane niskie koszty zakupu produktów, warto rozważyć następujące działania:

Optymalizacja kosztów lokalowych

Duża powierzchnia apteki, a co się z tym wiąże – wysokie koszty najmu lokalu, nie przekładają się na wielkość przychodów. Warto pomyśleć o zmniejszeniu powierzchni apteki i wynajęciu jej części. Z jednej strony zmniejszy to koszty, z drugiej – może przynieść dodatkowy przychód z tytułu najmu.

Optymalizacja kosztów osobowych

Koszty osobowe to jedna z największych pozycji kosztowych w każdej aptece. Składają się na nie głównie wynagrodzenia i wszystkie narzuty z nimi związane. Wysokość ich zależy głównie od kwalifikacji personelu, ale także od czasu pracy. W tym miejscu warto rozważyć godziny pracy apteki, dni, w których apteka jest otwarta, ale także rentowność każdej minuty funkcjonowania apteki.

a) godziny pracy apteki – każda godzina pracy apteki winna być rentowna, z badań firmy Kamsoft wynika, iż w przeciętnej aptece godzinowy rozkład pacjentów (w jednym miesiącu) wygląda następująco (patrz: wykres poniżej):

Należy przeprowadzić podobną analizę dla własnej apteki i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy każda godzina w mojej aptece jest statystycznie rentowna. Jeśli nie, zwłaszcza w przypadku godzin skrajnych, należy rozważyć korektę godzin pracy apteki.

b) dni pracy apteki – każdy dzień pracy apteki jest kosztem, podobna analiza dla przykładowego tygodnia przeprowadzona przez firmę Kamsoft pozwala stwierdzić, że sobota i niedziela zdecydowanie odstają od pozostałych dni tygodnia.

W związku z powyższym, należy sobie również odpowiedzieć na pytanie, ile dni w tygodniu apteka winna być czynna? Optymalizacja dni pracy apteki jest również sposobem na podniesienie rentowności apteki. Oczywiście w tym miejscu należy wziąć pod uwagę także aspekty wizerunkowe.

c) rentowność każdej minuty funkcjonowania apteki (w tym miejscu warto zwrócić uwagę na dwa aspekty):

I. Warto mieć tak zaplanowaną pracę, by w okresie mniejszego natężenia pacjentów efektywnie wykorzystać czas, np. na prace administracyjne, ekspozycyjne, itp.

II. Warto dążyć do urentownienia każdej transakcji. Minuta pracy farmaceuty w Polsce kosztuje ok. 35 gr. Powinniśmy tak kształtować politykę cenową, aby nawet sprzedaż najtańszego produktu pokryła koszt pracy. Przykład: cena detaliczna strzykawki wynosi ok. 30 gr – w tym 10 gr to zarobek apteki. Transakcja trwa ok. 1 minuty, więc jeśli pacjent chce kupić 1 strzykawkę, to transakcja ta jest dla nas nierentowna.

Optymalizacja kapitału pracującego

Przez kapitał pracujący rozumie się głównie trzy pozycje:

a) utrzymywany zapas produktów: W statystycznej polskiej aptece wartość zapasu, mierzona liczbą dni sprzedaży, wynosi ok. 30 dni. Oczywiście, niektórzy producenci oferują bardzo dobre warunki związane z zakupem określonej ilości produktów, a tym samym zachęcają do zwiększenia stanu magazynowego. I tak, czasem nawet opłaca się wziąć kredyt w banku, żeby dokonać zakupu produktów z określonym rabatem. W Polskich warunkach przyjmuje się, że koszt jednomiesięcznego zapasu wynosi ok. 1 proc. Podnosząc stan magazynowy winniśmy mieć to na uwadze.

b) płatności (zobowiązania): W każdym przypadku powinniśmy dążyć do uzyskiwania maksymalnie długich terminów płatności u wszystkich naszych dostawców. Pozwala nam to więcej razy w okresie terminu płatności obracać pieniędzmi, a tym samym wypracować więcej zysku.

c) należności: Zawsze powinniśmy dążyć do jak najkrótszego okresu spływu należności. W przypadku apteki jednak zdecydowana większość sprzedaży odbywa się za gotówkę. Największą pozycją należności są należności od NFZ.

Optymalizacja kosztów promocyjnych

Każda apteka ponosi pewne koszty związane z promocją i marketingiem. Oczywiście, zasada tutaj jest bardzo prosta – czynimy działania, co do których wiemy, że są opłacalne. Dodatkowy zysk z akcji promocyjnej powinien być większy od dodatkowych kosztów przez nas poniesionych. Ten punkt wymaga bardzo dogłębnej analizy. Zwrócę tutaj uwagę na jeden fakt. Z reguły największym kosztem są różnego rodzaju zniżki i rabaty udzielane pacjentom. Rozważanie dzisiejsze zakończymy pytaniem. O ile powinna wzrosnąć sprzedaż jeśli udzielamy rabat, aby zachować zysk na dawnym poziomie? Odpowiedź na to pytanie w następnym artykule.