Zagadnienie płynności to obok pozyskania źródeł finansowania działalności gospodarczej i rentowności, jeden z najważniejszych problemów, przed jakim stają osoby zarządzające finansami firmy. Szczególnego znaczenia nabiera zwłaszcza w odniesieniu do małych i średnich firm, które nie posiadają zaplecza finansowego i są w największym stopniu narażone na utratę płynności finansowej. W wielu przypadkach o tym, że w firmie dzieje się źle, dowiadujemy się w momencie, w którym brakuje środków finansowych na zapłatę kontrahentom za dostarczony towar i regulowanie innych wymagalnych zobowiązań. Lato, które dla wielu placówek bywa ciężkim okresem, to najlepszy sprawdzian, aby bez szczególnego zagłębiania się w arkany analizy wskaźnikowej przekonać się, czy byt naszej apteki jest niezagrożony i czy przypadkiem nie należałoby pilnie wdrożyć długofalowych działań naprawczych w tym zakresie. Co więcej – rzecz nie w tym, by płynność utrzymać na wysokim, ale na optymalnym poziomie. Okazuje się bowiem, że zagrożeniem dla efektywnego funkcjonowania firmy jest nie tylko zbyt niska, ale również zbyt wysoka płynność finansowa.Abyśmy mogli podjąć działania usprawniające płynność finansową, powinniśmy dowiedzieć się, z czym mamy do czynienia i poznać przynajmniej najprostsze mechanizmy odpowiedzialne za zaistniałą sytuację. Czym jest zatem owa płynność finansowa? Zgodnie z podstawową definicją – to zdolność podmiotu do wywiązywania się (spłacania) w terminie wszelkich wymaganych zobowiązań (np. związanych z zapłatą kontrahentom za już dostarczone towary, usługi czy też z wypłatą wynagrodzeń). Pojęcie to określa także czy firma jest w stanie dokonać zakupów dóbr i usług, kiedy są potrzebne do zaspokojenia potrzeb własnych w celu stabilnego prowadzenia działalności.Uważa się, że płynność finansowa jest równie ważną cechą, jak osiągany przez przedsiębiorstwo zysk i stanowi jeden z istotniejszych elementów oceny finansowej przedsiębiorstwa, bowiem bezpośrednio wpływa na jego kondycję finansową. Wiedza na jej temat potrzebna jest nie tylko menedżerowi do zarządzania apteką, ale odgrywa również istotną rolę przy udzielaniu kredytów przez banki w związku z realizowaną działalnością gospodarczą. Istotna ze względów praktycznych jest także znajomość wskaźników płynności finansowej naszego przedsiębiorstwa, które pokazują relację środków pieniężnych przedsiębiorstwa i innych aktywów obrotowych (np. magazyn) do zobowiązań krótkoterminowych (np. faktury towarowe).
Utrzymywanie lub utrata płynności finansowej to kluczowe elementy do oceny sytuacji każdej firmy, ale i komfort lub dyskomfort pracy – zarówno menedżera/kierownika, jak i całego zespołu. Może się zdarzyć, że apteka krótkotrwale traci zdolność do wywiązywania się ze swoich zobowiązań. Taka sytuacja ma często miejsce właśnie w sezonie letnim, charakteryzującym się spadkiem obrotów. Mówimy wtedy o utracie płynności finansowej i mamy tutaj na myśli chwilową, krótkookresową niezdolność do regulowania (spłacania) przez aptekę najpilniejszych zobowiązań (krótkoterminowych) lub ogólnie krótkookresową niezdolność do regulowania wszelkich zobowiązań na czas. W skrajnych przypadkach może się ona przekształcić w niewypłacalność, czyli niezdolność do regulowania wszystkich zobowiązań bez względu na ich wymagalność.
Oczywiście w teorii dysponujemy sporą ilością narzędzi analitycznych wykorzystywanych w diagnostyce czy analizie finansowej oraz analizie wskaźnikowej, które umożliwią nam ocenę płynności finansowej naszej firmy. Tylko dla ścisłości przypomnę, że dla dokładnej i szczegółowej analizy finansowej powinniśmy posługiwać się zarówno wskaźnikami statystycznymi (wskaźniki płynności bieżącej, szybkiej i natychmiastowej), dynamicznymi (zestawienia wartości przepływów pieniężnych), jak i wydajności gotówkowej (mam nadzieję, że w tym zakresie możecie Państwo liczyć na wsparcie Waszych księgowych). Wskaźniki finansowe mają trzy podstawowe i obiektywne cechy: mierzalność, interpretowalność, porównywalność. Skupmy się na naszej subiektywnej ocenie sytuacji i możliwościach doraźnego i szybkiego przeciwdziałania sytuacji utraty płynności.
Przykład:
Przyjmijmy, że zarządzamy rentowną apteką, która boryka się z problemem terminowego realizowania należności względem kontrahentów – czy apteka nie ma płynności finansowej? Czy ją utraciła trwale, czy tylko okresowo? Czy problem jest poważny i dlaczego doszło do takiej sytuacji? Problem jest doskonale znany praktykom. Załóżmy, że nasza placówka jest apteką tradycyjną, prowadzoną przez doświadczonego magistra farmacji, zapewniającą pełną dostępność asortymentową, zarówno w zakresie leków Rx, jak i preparatów do sprzedaży odręcznej. Dlatego też pracuje na dużym magazynie (2 x średnie obroty miesięczne w cenach zakupu netto), dostawy realizowane są od kilku podmiotów na zasadzie kredytu kupieckiego z terminami płatności od 3 dni (gotówka) do 30 dni. Wchodzimy w sezon letni, charakteryzujący się trendem spadkowym w przypadku naszej apteki ze względu na realizowane obroty. Mniejsze przychody ze sprzedaży to mniejsza ilość środków finansowych – ten stan rzeczy mogliśmy przewidzieć już znacznie wcześniej, gdyż jest to trend cykliczny.
A co z zasobami i zyskami, które osiągaliśmy w okresach poprzednich?
O tym możemy przekonać się dokonując szybkiej analizy finansowych pasywów i aktywów bieżących. Część z nich mogła zostać „przejedzona”, ale część może i najczęściej jest zamrożona w postaci towaru w magazynie. Zapewne wiedzą Państwo, że wielkość, a właściwie wartość magazynu (asortymentu handlowego) jest w dużej mierze wykładnikiem płynności finansowej podmiotu. Jeżeli zbyt dużo środków finansowych zamrozimy w magazynie w postaci towaru, nasza płynność finansowa drastycznie spada i możemy doprowadzić do jej czasowej utraty.
Jakie zatem działania wdrażamy?
- Uwolnienie środków finansowych poprzez rotację stanów magazynowych – uzyskujemy to poprzez ograniczenie zakupów na rzecz rotacji już posiadanym asortymentem.
- Praca na niższych stanach nominalnych/minimalnych w okresie spadku koniunktury – co oczywiście wymaga większego nakładu pracy i zaangażowania.
- Ścisła kontrola stanów magazynowych pod względem ilościowym i jakościowym – co w konsekwencji w późniejszym czasie doprowadzi nas do wprowadzenia zasad kategoryzacji asortymentowej.
- Ograniczenie asortymentu tylko do niezbędnego, tzn. takiego, który rotuje – pomoże nam w tym analiza dostępna w naszych systemach aptecznych („wartość magazynu ze względu na czas rotacji”).
- Analiza i restrukturyzacja „długu” ze względu na terminy płatności – chociażby przeniesienie dostaw do innego korzystniejszego terminowo dostawcy czy czasowe wydłużenie terminu
- u dotychczasowego, ale pamiętajmy, niesie to ze sobą pewne niebezpieczeństwa i konsekwencje.
- Rozpatrzenie możliwości zwrotu towaru do dostawcy – o ile taka możliwość istnieje.
Rezultat:
Co z naszą hipotetyczną apteką? Po przejściowych problemach z płynnością finansową pod koniec lipca placówka odzyskała zdolność regulowania zobowiązań. Właściciel nie musiał posiłkować się kredytem bankowym, co wcześniej rozważał. Okazało się, że aptekę można prowadzić i być nadal konkurencyjnym na magazynie o współczynniku rotacji na poziomie 1,2 (przedtem było ponad 2,0). Pan magister przekonał się co do potrzeby wprowadzenia zmian w zarządzaniu magazynem i asortymentem oraz dostosowywania mechanizmów do trendów rynkowych.