Konflikt kontrolowany

„Piekło to inni” - napisał kiedyś francuski filozof J.P. Sartre. I choć zdanie to miało pierwotnie szersze znaczenie, znakomicie pasuje do sytuacji konfliktu między ludźmi. Sytuacje kon- fliktowe uruchamiają w ludziach często najniższe instynkty. Konflikty - przez które będziemy tu rozumieć wszelkie napięcia między ludźmi bądź grupami, powstają w sytuacji sprzecznych (lub niemożliwych do jednoczesnej realizacji) działań, dążeń czy celów. Przyczyną konfliktu może więc stać się wszystko, co różni ludzi między sobą – od zupełnie przypadkowych, chwilowych okoliczności, po niedopasowanie osobowościowe. Łatwo sobie wyobrazić, jak fatalne mogą być skutki konfliktu w zespole: od popsucia atmosfery, poprzez trwałą niechęć, aż po wzajemną nienawiść i zupełne odrzucenie.

Dobre strony konfliktu

Psychologowie w przekonujący sposób dowodzą, że kon- fliktów na dłuższą metę wyeliminować się nie da. A jeśli ktoś twierdzi: „w mojej aptece nie ma żadnych konfliktów”, lub co gorsza: „w mojej aptece nie ma miejsca na konflikty” - paradoksalnie oznacza to, że ma kłopot.
W nowoczesnym podejściu do konfliktu wskazuje się, że to groźne zjawisko może spełniać pozytywne „funkcje”. A bywa i tak – choć zachowajmy tu jednak dystans - że zaleca się celowe ich wywoływanie! Warto wskazać kilka takich potencjalnych korzyści płynących z konfliktu zaistniałego wśród personelu.
Konstruktywny konflikt z pewnością może przynieść rozwój umiejętności interpersonalnych pracowników - możliwych do wykorzystania później w innych sytuacjach, choćby w kontakcie ze zdenerwowanym pacjentem. Konflikty zapobiegają też stagnacji: mogą zwiększać dynamikę zespołu i jego motywację. Mogą nawet powodować wzrost poziomu wzajemnego zaufania i sympatii wśród pracowników, zgodnie zresztą ze znaną regułą - co zespołu nie zabije, to go wzmocni. Stwierdzono też, że zespoły, w których łatwiej dochodzi do ujawniania się różnicy zdań i do spięć, są bardziej twórcze i wypracowują lepsze rozwiązania w sytuacjach problemowych. Aby móc wyłuskać pozytywne aspekty konfliktu, trzeba jednak umiejętnie postępować.

Jak działać?

Pierwsza rada została już sformułowana: zamiast unikać konfliktów, nauczmy się wykorzystywać ich konstruktywną siłę, minimalizując jednocześnie negatywne skutki. Poniżej kilka rad mogących przybliżyć nas do realizacji tego zadania.

1. Zacznijmy od precyzyjnego zdefiniowania problemu - „o co tak naprawdę poszło?” Na co dzień raczej rzadko (zwłaszcza w emocjach) trafnie definiujemy rzeczywiste potrzeby czy stanowiska. Gdy np. przez zaciśnięte zęby mówię: „jeśli jeszcze raz wypijesz moją kawę, to…”, może chodzić nie o kawę, ale o brak szacunku dla mnie czy też o uogólnioną złośliwość kolegi. Obowiązkiem szefa jest ułatwienie stronom (z których jedną może być również on sam) sformułowanie rzeczywistych pretensji czy dążeń, poprzez preferowanie otwartej komunikacji.

2. Nie pozwólmy, żeby zachowaniami uczestników konfliktu rządziły emocje. To one są odpowiedzialne za większość jego negatywnych skutków. Emocje utrudniają - a w przypadku tzw. „zalania emocjonalnego” zupełnie wyłączają zdolność logicznego rozumowania. Dlatego w kontakcie ze zdenerwowanym partnerem nie próbujmy ripostować, argumentować, przekonywać. Skoncentrujmy się raczej na spokojnym wysłuchaniu drugiej strony i wysyłaniu (w słowach i w gestach) sygnałów zrozumienia, przynajmniej dla zachowania emocji drugiej strony: „rozumiem Cię”, rozumiem Twoje zdenerwowanie”, „ja też w takiej sytuacji pewnie bym się uniósł”.

3. Nie mylmy własnych „obrazów” z rzeczywistością. Konflikt na ogół wypacza nasz sposób widzenia sytuacji i innych ludzi. Niektóre z tego rodzaju skrzywień percepcji otrzymały malownicze nazwy. „Lustrzane odbicie” np. to sytuacja, gdy każdy ze stających naprzeciw siebie pracowników widzi w drugiej stronie zasadniczą przyczynę zła, siebie zaś uznając za stronę sprawiedliwą i dążącą do kompromisu i współpracy. Wiąże się z tym mechanizm „źdźbła i belki” - gdy obie strony wychwytują najmniejsze nawet negatywne zachowanie przeciwnika, nie widząc takich samych (lub gorszych) zachowań u siebie. W kon- flikcie też nasila się nasza skłonność do „myślenia biegunowego”, czyli postrzegania ludzi i sytuacji w kategoriach czarno-białych, co prowadzi do radykalizacji stanowisk, wyostrzenia różnic i pogłębienia niezgody.

4. Pozytywne rozwiązanie konfliktu wymaga uprzedniego wyciszenia emocji. Czasami wystarczy policzyć do dziesięciu, kiedy indziej trzeba na to znacznie dłuższej chwili. W opanowaniu emocji mogą pomóc dwa ważne przykazania:
- spróbuj patrzeć na problem oczami drugiej strony,
- mów szczerze o emocjach, zamiast je okazywać (ukrywane emocje w końcu zapewne „wybuchną”, komunikowanie ich to rzecz niezbędna w praktyce każdego menedżera
- i z pewnością warto tę umiejętność, najlepiej w formie demonstracji, przekazać pracownikom).

Więcej niż złoty środek

I rada ostatnia – w sytuacji konfliktowej poszukajmy rozwiązania korzystnego dla obu stron. Wbrew powszechnemu przekonaniu nie zawsze jest nim kompromis (czyli obopólne częściowe ustępstwo), bowiem obie strony czują często, że więcej tracą, niż zyskują. Warto zatem zmierzać do sytuacji, która każdemu z partnerów da więcej niż przysłowiowy złoty środek. Żeby zaś to osiągnąć, obie strony muszą:
- ujawnić przed sobą swoje rzeczywiste potrzeby,
- odnaleźć wśród nich sprawy najważniejsze dla siebie, a mniej ważne dla partnera,
- wybrać rozwiązanie polegające na jak najpełniejszej realizacji tego, co ważne, przy jednoczesnych ustępstwach w sprawach pozostałych.