Burzyć czy ewoluować?

autorka: Magdalena Sokołowska-Leger
założycielka MELIORES Centrum Rozwoju Osobistego, coach i trener umiejętności osobistych, społecznych i edukacyjnych

Warto wziąć sobie do serca elementarną zasadę, w myśl której zespół budujemy od pierwszej chwili. Wchodząc do apteki jako nowy kierownik wcale nie musimy burzyć zastanego porządku. Zanim podejmiemy jakiekolwiek kroki, przeanalizujmy dokładnie sytuację.

Skuteczna komunikacja przede wszystkim!
Zapytajmy pracowników o sposób, w jaki do tej pory funkcjonowali, co w ich mniemaniu jest mocną stroną apteki i zespołu, a co chcieliby zmienić. Pamiętajmy jednak, że aby uzyskać od pracowników rzetelne informacje, musimy stworzyć ku temu sprzyjające warunki. Spróbujmy postawić się na ich miejscu: mają nowego szefa, nic o nim nie wiedzą, ani tym bardziej o jego wizji apteki, która przecież „do tej pory nieźle prosperowała”. Wyobraźmy sobie, jakie mogą być ich obawy i bariery. Człowiek w obliczu zmian traci poczucie bezpieczeństwa, bo niepokoi się, że nie sprosta oczekiwaniom szefa (być może zbyt wygórowanym). Dlatego tak istotne jest, aby dobry menedżer umiał przede wszystkim komunikować się ze swoimi pracownikami. Ale uwaga! Skuteczna komunikacja to nie tylko mówienie (czyli przekazywanie informacji, poleceń). To również (a może i przede wszystkim) słuchanie tego, co ludzie w zespole mają do powiedzenia. Wbrew pozorom umiejętność aktywnego słuchania jest bardzo trudna. Nie chodzi bowiem o bierne słuchanie i przytakiwanie. To również upewnianie się, czy w ten sam sposób rozumiemy dany temat, wizję, cel, polecenie, krytykę. W większości przypadków okazuje się, że każda ze stron inaczej odbiera ten sam komunikat. Bo każda osoba jest absolutnie wyjątkową jednostką ukształtowaną między innymi na bazie swoich własnych doświadczeń, które następnie tworzą pewien ciąg przekonań. Dla przykładu, jeśli dany pracownik spotkał się w swojej karierze zawodowej ze zmianą szefostwa i zapamiętał to wydarzenie negatywnie, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że negatywnie zareaguje na kolejne tego typu zmiany. Stąd pewien dysonans między tym, co hasło: „Trzeba tu wszystko zmienić” oznacza dla menedżera, który chce unowocześnić aptekę, nadać jej wyższe standardy, sprawić, by była numerem jeden na rynku, a tym, co pojawia się w głowach pracowników (np. lęk, strach, obawa). Jeśli pozostawimy pracowników z tymi emocjami, skutki mogą być bardzo negatywne, bo bez poczucia bezpieczeństwa żaden pracownik nie będzie działał efektywnie, nie będzie się angażował i brał odpowiedzialności. W konsekwencji może się zbuntować i ostatecznie odejść.

Dlatego pamiętajmy – dobry menedżer dba o kapitał ludzki w zespole bo wie, że ludzie są podstawą dobrego funkcjonowania firmy. Zdaje sobie również sprawę z konsekwencji finansowych, jakie niesie za sobą duża rotacja: koszty związane z odejściem pracownika (np.: wypłacenie ekwiwalentu za urlop), koszty rekrutacji nowego pracownika, wdrożenie go w zespół itd.

Pomocna analiza SWOT
Na początek, zamiast rewolucyjnych haseł, poznajmy zespół i posłuchajmy, co jego członkowie mają do powiedzenia. W tym celu można wykorzystać technikę analityczną SWOT, która jest świetną metodą badania aktualnej sytuacji w zespole i ogólnie w aptece. Zazwyczaj prezentowana jest w formie czterech kwadratów symbolizujących cztery kategorie rozważań (patrz: diagram poniżej).

Często dwie pierwsze kategorie: mocne strony i słabe strony rozpatruje się jako czynniki wewnętrzne – zależne od nas, na które mamy wpływ. Natomiast szanse i zagrożenia to czynniki zewnętrzne – obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu. Można poprosić każdego pracownika, aby indywidualnie wypełnił analizę SWOT, następnie wspólnie ją omówić i wyciągnąć z niej wnioski. Dzięki niej zdobędziemy w miarę obiektywny (bo ujrzany z różnych perspektyw) obraz odzwierciedlający stan apteki. Pomoże nam to także w określaniu wizji i strategii rozwoju placówki.

Wizja i strategia rozwoju apteki
Ostatnio sporo się mówi o konieczności posiadania wizji i strategii rozwoju firmy. Rzeczywiście, jest to doskonały fundament do budowania mocnej pozycji na rynku. Pod warunkiem jednak, że nie podchodzi się do sprawy autorytarnie, na zasadzie: „Dziś robimy zebranie, na którym przedstawię Wam moją wizję naszej apteki”. Jeśli apteka jest „nasza”, wizja też powinna być wspólna. Mało kto będzie się utożsamiał z czymś, co zostało mu tak po prostu z dnia na dzień odgórnie narzucone. Wizja firmy ma służyć temu, aby każdy pracownik wiedział, jaki jest cel, dokąd zmierzamy i jakimi wartościami się kierujemy. Jeśli chcemy, aby wizja i strategia placówki były autentyczną myślą przewodnią dla naszego zespołu, warto wypracować ją wspólnie. Zaproponujmy nasz pomysł, ale nie narzucajmy go. Pytajmy, słuchajmy, dyskutujmy! Wykorzystajmy specyfikę zespołów farmaceutów, które zazwyczaj są stosunkowo niewielkie pod względem liczebności. W kontekście budowania zespołu, tworzenia wizji i strategii działania ta cecha działa na naszą korzyść, bo sprzyja otwarciu się pracowników. Łatwiej zatem nam oprzeć relacje na zaufaniu, bo mamy większą możliwość częstego bezpośredniego kontaktu z każdą z osób.