Konflikt w zespole aptecznym

Sytuacje konfliktowe angażują  emocje, dają zatem energię do działania. Każdy kierownik apteki, mając świadomość, że konflikty mogą mieć pozytywne oblicze i są normalnym procesem w organizacji, nie powinien się niepokoić. Lider powinien zgłębić to zagadnienie, by móc zarządzać w sytuacjach konfliktowych.

W języku chińskim słowo „konflikt” zapisuje się za pomocą dwóch symboli, z których jeden oznacza „zagrożenie”, a drugi „możliwości”. To świetnie obrazuje naturę konfliktu oraz daje poczucie, że mamy wpływ na jego przebieg. Gdy będziemy dusić w sobie emocje, uciekać za wszelką cenę od trudnych sytuacji, nie będziemy gotowi do konfrontacji, konflikt może doprowadzić do destrukcji. W zespołach pracowniczych to prosta droga do braku dobrych wyników, spadku efektywności i braku zaangażowania pracowników. Kierownik apteki, który będzie uciekał od problemu, będzie udawał, że nie czuje zbliżającego się konfliktu, sam przyłoży rękę do zaognienia sytuacji. Rolą dojrzałego menedżera jest zatem zauważać narastające nieporozumienia i być gotowym do podjęcia problemu ze swoimi podwładnymi.

Jak wspomniałam, spory są szansą na konstruktywne rozwiązania, zmiany oraz lepsze poznanie drugiego człowieka. Opanowany szef chcący znaleźć antidotum na konflikt, słuchając wszystkich uczestników sporu, jest w stanie jeszcze lepiej poznać swój zespół. Wiedza ta może dotyczyć motywacji pracowników, wartości, jakie wyznają i zgodnie z którymi pracują.

Należy przyjąć, że konflikt jest formą komunikacji, podczas której następuje wymiana poglądów, przekonań, emocji i potrzeb. Da się nim zarządzać, trzeba tylko postrzegać go jako szansę, a nie jako zagrożenie.

Aby zauważyć w konflikcie potencjał, warto zgłębić jego naturę. Według Williama W. Wilmota i Joyce’a L. Hockera, autorów książki „Konflikty między ludźmi”, każdy konflikt to spór między współzależnymi stronami. Jego podstawą jest przekonanie obu stron, że ich cele są sprzeczne, zasoby ograniczone. Jacek Santorski, psycholog biznesu, mówi: „Jeśli mamy wspólny cel, na którym obu stronom zależy, jakieś dobro, o które warto dbać, to nawet w kłótni jest szansa na porozumienie. Ale to musi być wartość, w imię której będziemy gotowi wznieść się ponad swoje przeświadczenia”.

Konflikt zaczyna się wówczas, gdy któraś ze stron wyrazi swoje pretensje. Nasze zachowania i komunikaty mogą wywołać spór. W rzeczywistości zawodowej konflikty mogą powstawać z następujących powodów:

• zależność na linii przełożony-pracownik (w środowisku aptecznym, np. kierownik apteki farmaceuta),
• różnice wynikające z osobowości, wyznawania innych wartości czy potrzeb,
• problemy w komunikacji (brak informacji zwrotnej lub niewłaściwe jej udzielanie).

Powyższe elementy mogą generować następujące rodzaje konfliktów, które wyróżnił amerykański mediator Christopher Moore:

Konflikt interesów – może wynikać z innych potrzeb stron konfliktu, jak również ze współzawodnictwa. Tego typu sytuacje powstają wówczas, gdy któraś ze stron pragnie zaspokoić swoje potrzeby kosztem innej/innych stron. Np. farmaceuta negocjuje z przełożonym wolny długi weekend, nie biorąc pod uwagę pozostałych osób z zespołu aptecznego.

Konflikt strukturalny – zewnętrzne ograniczenia powodują, że pracownicy nie mogą dojść do porozumienia. Np. farmaceuta sam nie może podjąć decyzji o zamówieniu drogiego leku dla pacjenta, a kontakt z kierownikiem apteki jest w danym momencie niemożliwy.

Konflikt wartości – osoby biorące udział w konflikcie wyznają zupełnie inne wartości. Różnica w systemie wartości sama w sobie nie będzie generowała konfliktu. Pojawi się on w momencie demonstracji wartości jednej ze stron, bez zrozumienia dla wartości  pozostałych osób. Np. jeden z farmaceutów nastawiony jest głównie na sprzedaż, a inny na dobry kontakt z pacjentem. Ten drugi – zdaniem pierwszego – zbyt dużo czasu „marnuje” na obsługę.

Konflikt relacji – pojawia się w wyniku braku komunikacji, niezrozumienia intencji drugiej strony. Towarzyszą mu silne emocje, błędne postrzeganie i przekonania (stereotypy). Są tu często zachowania odwetowe. Np. nie zamienię się z kolegą na dni wolne, bo ostatnio on mi też odmówił.

Konflikt danych – powstaje, gdy strony konfliktu nie dysponują odpowiednią ilością danych, są niedoinformowane, gdy wyciągają inne wnioski z tych samych przesłanek. Pojawia się np. wówczas, gdy farmaceuta przez dłuższy czas oczekuje na odpowiedź od kierownika apteki, a ten zwleka z udzieleniem mu informacji.

Gdy już znamy rodzaje konfliktów, warto poznać sposoby na ich rozwikłanie. By rozwiązać sytuację konfliktową, zazwyczaj stosujemy jedną z pięciu strategii:

Unikanie – czyli nic się nie stało
To postawa mówiąca, że na niczym mi nie zależy, chcę jedynie, by to się szybko zakończyło. Nie ma tutaj zgody na jakąkolwiek interakcję. Efekt: nikt nie zaspokaja swojej potrzeby. Nikt nie osiąga celów.

Dostosowanie się – czyli oddaję Ci pole
Istotą tej strategii jest bierność i ustępstwo. Rezygnujemy ze swoich potrzeb, wolimy załagodzić sytuację. Chcąc rozpatrywać sytuację w kategoriach wygrany-przegrany, jednak strona konfliktu bierze wszystko, druga – nic. Dzieje się tak dlatego, że jedna ze stron za wszelką cenę chce uchronić relację.

Konfrontacja – czyli wyzywam Cię na pojedynek
To strategia charakteryzująca się konkurencją, rywalizacją i walką. Jest ostra, chcemy wziąć wszystko kosztem drugiej strony.

Kompromis – czyli troszkę ustępuję
Realizujemy tylko część swoich celów, dzięki czemu druga strona może zrealizować część swoich zamierzeń. Na pozór idealne rozwiązanie, ale trzeba wziąć pod uwagę fakt, że obie strony mogą czuć niedosyt, ponieważ zwycięstwo jest połowiczne.

Współpraca – czyli sami zwycięzcy
Obie strony wspólnie szukają rozwiązań. Dzięki temu każda ze stron osiąga cele i spełnia swe potrzeby. Nie ma przegranych. Współpraca zazwyczaj opłaca się wszystkim uczestnikom. Jest to jednak trudna strategia, wymagająca czasu, dobrej woli i wysiłku wszystkich zainteresowanych. Przeszkodą w podjęciu współpracy może być: przedwczesna ocena sytuacji, poszukiwanie jednej odpowiedzi, koncentracja tylko na własnych interesach.

Jeśli już stajemy w obliczu sytuacji konfliktowej w naszym zespole, przede wszystkim opanujmy emocje. Poczekajmy, aż obie strony konfliktu ochłoną. Zachowajmy pozytywne nastawienie. Przypomnijmy sobie, jakie są zasady aktywnego słuchania i zastosujmy je. Wysłuchajmy stron konfliktu, okazując wszystkim zainteresowanie i uwagę. Poprośmy uczestników konfliktu o zaproponowanie rozwiązania. To tutaj kryje się wielka szansa i potencjał. Pomysły uczestników konfliktu mogą być naprawdę zaskakujące. Zastosujmy zasady, które będą odpowiadały wszystkim zainteresowany.
Rolą każdego kierownika apteki powinna być systematyczna praca z zespołem, między innymi poprzez rozmowę. Wszystko po to, by budować atmosferę współpracy i zaufania, ponieważ jak wynika z powyższego, ta strategia jest najbardziej efektywna. Dzięki temu możliwe jest stworzenie w aptece silniejszej kultury organizacyjnej, w której farmaceuci są w stanie podejmować trafniejsze decyzje i reagować na trudne sytuacje już na etapie ich powstawania.