Akcentowanie zalet pracy zespołowej stało się powszechnym elementem zarządzania nowoczesną organizacją. Odpowiednio dobrane zespoły podejmują często trafniejsze decyzje niż sam kierownik. Praca w zespole wzmaga motywację. Ponadto słabe strony każdego z pracowników mogą zostać zrównoważone przez umiejętności i zaangażowanie innych. Wszystko to sprawia, że efekty działań ludzi pracujących jako zespół mogą znacznie przekroczyć to, co osiągnęliby pracując osobno. Żeby jednak zaistniał ten tzw. „efekt synergii” (z jęz. gr. synérgeia = współdziałanie), trzeba być nie tylko świetnym menedżerem, ale też odrobinę psychologiem. Z gąszczu zagadnień psychologii zespołu warto zwrócić uwagę na dwie sprawy o ogromnym znaczeniu dla każdego, kto załogę apteki chciałby przekształcić w efektywny zespół.
Efekt synergii wymaga czasu
Zgrany zespół nie powstaje w jednej chwili. Nawet, gdy spotykają się fachowcy i ludzie do siebie pasujący. Wcześniej trzeba wspólnie przebyć złożoną drogę, która wcale nie jest procesem liniowego wzrostu wydajności. Oto jak psycholodzy widzą cztery najważniejsze etapy wspomnianej drogi, wrazz praktycznymi wskazówkami dla szefa apteki, który chciałby wspomóc swój zespół w tej wędrówce.
1. Formowanie.
Zespół dopiero się kształtuje, ludzie czują się niepewnie i koncentrują się na swoich zadaniach. Wydajność utrzymuje się na średnim poziomie. Na tym etapie szef apteki sam podejmuje jeszcze wszystkie decyzje. Musi przy tym pamiętać o wspieraniu „ducha grupy”, motywowaniu (najlepiej zespołowym) i by nie stawiać przed zespołem zbyt wygórowanych wymagań.
2. Docieranie.
Ludzie zaczynają uważniej przyglądać się współpracownikom – na jednych patrzą z sympatią, inni ich drażnią. Zaczyna się (nie zawsze jawna) walka o pozycję i gry osobowościowe, mogące przybrać nieraz burzliwy obrót. Wydajność zespołu w tym czasie, co naturalne, spada. Dobry szef pamięta, że to etap niebezpieczny, grożący nawet rozpadem zespołu. Stąd jego wzmożona czujność. Wprawdzie ważne jest, by dać zespołowi czas na „dotarcie się”, jednak nie można pozostawić go zupełnie bez opieki. W sytuacjach konfliktowych szef musi umieć przyjąć na siebie rolę mediatora: dotrzeć do istoty konfliktów, powściągnąć emocje i skłonić do otwartej dyskusji. Najważniejsze jednak, by nie obarczał poszczególnych osób winą za spadek wydajności, który wynika z dynamiki rozwoju grupy.
3. Normowanie.
Powstaje tzw. nieformalna struktura grupy, tworzą się normy współpracy między personelem, uzgodnione zostają cele i sposoby konstruktywnej dyskusji, a nawet krytyki. Każdy odnajduje swoje miejsce w zespole. Wiadomo też, kto jest jego nieformalnym liderem. Efektywność w tym etapie rośnie, przekraczając w pewnym momencie wartość z fazy 1. Menedżer powinien wspierać ten proces, obserwując kierunek zmian i ewentualnie go korygując. Powinien też zaakceptować nieformalną strukturę, nie narzucając własnych rozwiązań.W zarządzaniu apteką pomogą mu na pewno dobre relacjez nieformalnym liderem.
4. Dojrzałość.
Ludzie tworzą zgrany zespół. Otwarcie mówią o swoich uczuciach i wątpliwościach. Szanują wzajemnie swoją pracę, a dzięki twórczemu podejściu i elastyczności udoskonalają sposoby pracy. Jest to etap najwyższej wydajności. Najważniejsze, by nie przeszkadzać zespołowi, który zna swoje zadania i możliwości – najwłaściwszy na tym etapie jest „demokratyczny” styl zarządzania. Konieczna jest też świadomość, że droga rozwoju zespołu niekoniecznie wiedzie w jedną stronę. Wystarczy zmiana zadań, metod pracy czy też nowa osoba, by z fazy dojrzałości powrócić do fazy docierania! Największe niebezpieczeństwa w takiej sytuacji to zrzucenie odpowiedzialności za spadek wydajności na „nowego” albo przedwczesne uznanie, że zmiana była błędem.
Odpowiedni rozkład ról
Niezależnie od charakteru realizowanych zadań ludzie pełnią zwykle tylko kilka podstawowych ról zespołowych. Niebezpieczeństwem czyhającym na każdego szefa apteki jest koncentrowanie się tylko na sprawach organizacji pracyi odpowiednim rozdziale zadań. Tymczasem dla efektywności działania zespołu równie ważny jest harmonijny układ nieformalnych ról, z których każda ma swoje mocne i słabe strony:
Myśliciel i Poszukiwacz Źródeł – osoby odpowiedzialne w zespole za pomysły, pierwsza szuka ich u siebie, drugau innych. Ich słabością bywa jednak zaniedbywanie zadań.
Realizator i Skrupulatny Wykonawca – ludzie skoncentrowani niemal wyłącznie na zadaniu i jakości pracy. Ich słabością jest niewielka kreatywność.
Dusza Zespołu i Lokomotywa – osoby, których uwaga zwrócona jest ku współpracownikom. Pierwsza dba o dobre relacje, druga o zapał do wysiłku. Słabości: w pierwszym przypadku brak zdecydowania, w drugim niecierpliwośćw stosunku do osób pracujących nieco wolniej.
Koordynator i Krytyk Wartościujący – dla nich najważniejsze są cele. Mają zdolności przywódcze. Pierwszy dobrze rozdziela zadania, drugi wskazuje właściwy kierunek pracy. Słabości: Koordynator może wyręczać się innymi, Krytyk zaś może zmniejszać ludzką motywację. Istotnym zadaniem menedżera apteki jest taki dobór ludzi do zespołu, by znalazły się w nim jednocześnie osoby odpowiedzialne za pomysły, zadania, cele i relacje międzyludzkie.