Być liderem zespołu

Każdy zespół potrzebuje jasnych wytycznych. Praca bez klarownego przyporządkowania zadań każdemu z pracowników (oczywiście zadań odpowiadających kwalifikacjom), bez wyraźnie zaznaczonych warunków oraz – co bardzo ważne – bez jasno postawionego celu, gwarantuje efekty rozbieżne z oczekiwanymi.

Niezwykle istotne jest dostarczanie całemu zespołowi, a w praktyce każdemu pracownikowi z osobna, bodźców motywujących do działania (informacja, rada, przypomnienie, czasem nagana). Owe bodźce powinien dostarczać lider zespołu, a jego rola i pozycja powinna być uznana i bezsprzeczna.

„Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia” – to niewątpliwie prawda, należy jednak dołożyć element obiektywizmu, by zrozumieć motywacje dla działań poszczególnych pracowników apteki. Wychodząc z pozycji właściciela a zarazem kierownika, staram się zrozumieć każdego ze swoich pracowników. Zrozumieć – nie oznacza jednak zaakceptować czyjąś wolę i punkt widzenia bezsprzecznie. Nie taka jest moja rola, to znaczy rola lidera. Jestem pewien, że przedstawione w niniejszym artykule uwagi przydadzą się zarówno osobom zajmującym stanowiska kierownicze jak i pozostałej części personelu, gdyż pozwolą lepiej zrozumieć motywacje i decyzje ich zwierzchników.

Pamiętajmy: cel, rola, ogół praw i obowiązków, wzajemne zrozumienie i szacunek, to podstawowe filary, na których powinna być oparta praca każdego zespołu.

Piramida
Tworzenie „dobrych relacji” w zespole aptecznym nie polega na budowaniu dobrych relacji towarzyskich. Jest to niewątpliwie ciężka praca. Niezwykle istotna jest tutaj rola lidera, którym w warunkach aptecznych powinien zostać kierownik lub właściciel. Pewne jest, że pozycja lidera nie powinna zostać dzielona pomiędzy kilka osób – lider musi być tylko jeden.

Scharakteryzowany powyżej model relacji zawodowych, który nazywam „piramidą”, zakłada odpowiedzialność spływającą z góry na dół – wierzchołek to lider, a podstawa to pomoc apteczna/osoba sprzątająca. Należy zwrócić uwagę, że bez podstawy piramida nie może funkcjonować – ta zasada sprawdza się doskonale, bo bez personelu podstawowego praca w aptece staje się niemożliwa niemal natychmiast (np. brak osób sprawdzających i rozkładających towar jest równoznaczny z brakiem bieżącej sprzedaży), podczas gdy przy braku lidera apteka może działać na dotychczasowych zasadach nawet do kilku tygodni, tak zwaną siłą rozpędu.

Dopiero po upływie kilku tygodni staje się jasne, że prerogatywy lidera nie zostały przekazane, a efekty jego dotychczasowej pracy rozmywają się wobec braku organizacji w zespole oraz braku decyzji kierunkowych dla przedsiębiorstwa.

To właśnie lider powinien rozpędzać firmę – aptekę; wszak piramida bez wierzchołka to już nie ta sama figura.

O powyższych zależnościach wiedzieć powinien każdy pracownik, a jedną z ról lidera jest nieustannie o nich przypominać. Bardzo niebezpieczna może być sytuacja, gdy pracownicy z kolejnych poziomów piramidy próbują się wymieniać („wchodzić sobie w kompetencje” lub samodzielnie rozdysponowywać między siebie zadania), tym samym naruszając zadany przez lidera status quo.

Relacje
Doświadczenia wielu z nas wskazują, że zbudowanie zgranego zespołu nie jest proste. Oprócz zwyczajnych trudności, tak zwanych problemów dnia codziennego, często pojawiają się zmartwienia natury osobistej, różnego rodzaju animozje, czasem kłótnie. Nie jest łatwo pracować w skłóconym zespole, a każdy taki problem zmniejsza efektywność w dążeniu do celu, więc należy go unikać.

W momencie kiedy zbudujemy naszą własną apteczną piramidę, możemy próbować rozmawiać z personelem na stopie innej niż zawodowa. Pamiętajmy jednak, że jesteśmy w pracy. Naruszenie wątłej granicy lider-pracownicy bardzo silnie rzutuje na trwałość pożądanego kształtu naszej piramidy. Każda relacja towarzyska w pracy jest jak najbardziej wskazana, ale też niebezpieczna(!).

I nie jest to przesada, bo destrukcja firmy z poziomu wewnętrznego jest równie groźna, jeśli nie groźniejsza, niż walka o rynek z zewnętrzną konkurencją. Wszystko zaczyna się niepozornie, często trudno jest odebrać niepokojące sygnały i zareagować we właściwym czasie. Z kolei brak reakcji lub jej spóźnienie może prowadzić do tak silnych naruszeń konstrukcji piramidy, że zmiany w zespole staną się nieuniknione.

Podsumowanie
Lider nie może bać się osób, które są „pod nim” w strukturze piramidy. Podejmowane przez niego decyzje muszą wynikać z przekonania o słuszności postępowania oraz konsekwentnego kierowania apteką ku założonemu celowi. Decyzje o zwolnieniu pracowników lub zmodyfikowaniu ich kompetencji nie mogą być powstrzymywane przez obawy stricte personalne, czyli w obawie przed reakcją drugiej strony. Niemniej każda decyzja lidera powinna odbywać się w poszanowaniu godności i kompetencji współpracownika.

Pomocna jest zasada nieprzechodzenia na „ty”. Wbrew pozorom utrzymanie dystansu nawet pomiędzy osobami, które się lubią, jest niezwykle istotnym narzędziem przypominającym każdej ze stron, że jest w pracy.

Wypracowanie odpowiedniej proporcji pomiędzy prowadzeniem apteki twardą ręką a opinią „dobrego szefa” jest niezwykle trudną, ale i wartościową umiejętnością. Nie należy się poddawać lub załamywać – osiągnięcie „złotego środka” bardzo często przychodzi z czasem i z doświadczeniem.

Z całą pewnością początkujący (a często i doświadczeni) liderzy muszą się przyodziać w „grubą skórę” i pamiętać, że chwilowe niezadowolenie i krytyka nie są całościową i ostateczną opinią o nich samych. Niewątpliwie na szacunek należy sobie zapracować, a pozostanie w świadomości współpracowników „dobrym szefem” jest zawsze okupione wysoką ceną i wyrzeczeniami.

Ze swojej strony zachęcam pozostałych członków aptecznego zespołu do przychylnego spojrzenia na pracę lidera. Pomocna jest w tym miejscu odpowiedź na pytanie: „A co ja zrobiłabym/zrobiłbym na jego miejscu?”

Należy też pamiętać o pozostałych obowiązkach lidera, które nie zawsze są wystarczająco rekompensowane przez jego prawa. Wszyscy pracownicy są niezbędni w osiągnięciu celu. Niemniej cel ustanawia lider.