Jak budować dobrą atmosferę w pracy?

autorka: Magdalena Sokołowska-Leger
założycielka MELIORES Centrum Rozwoju Osobistego, coach i trener umiejętności osobistych, społecznych i edukacyjnych

Kiedy na szkoleniach z zakresu budowania zespołu pada pytanie o definicję „dobrej atmosfery w pracy”, można usłyszeć bardzo różne odpowiedzi. Dla jednych jest to możliwość wyrażania własnej opinii, dla innych dobre relacje z przełożonym, koleżeńska pomoc i wsparcie czy też wspólne dążenie do celu. Są też i tacy, dla których dobra atmosfera w pracy to synonim luzu i nieograniczonej swobody. Ostatnie stwierdzenie być może znajduje swoje uzasadnienie w branżach, gdzie wymagana jest wysoka kreatywność. Wówczas luz i zabawa jest katalizatorem generowania nowych pomysłów, jednak rzadko kiedy jest to nieograniczona niczym swoboda. Pewne ramy są niezbędne, bo dobra atmosfera w pracy jest efektem przestrzegania wspólnie (przez każdego członka zespołu) opracowanych zasad, a nie celem samym w sobie.

Burza mózgów

Zespół to grupa mniej lub bardziej przypadkowych ludzi. Pewne jest tylko to, że są zupełnie różni, mają inne wartości, temperament, priorytety, światopogląd, wreszcie są w różnym wieku. Jak zatem sprawić, by wszyscy czuli się w pracy dobrze, co zaowocowałoby dobrą atmosferą? Dobrym punktem wyjścia jest burza mózgów. Przykładowo, zadajemy pytanie: Czym jest dobry zespół? Zapisujemy absolutnie wszystkie odpowiedzi bez oceniania, krytykowania, a tym bardziej ośmieszania. Jeśli w zespole są osoby nieśmiałe, którym trudno zabierać głos nawet w niewielkiej grupie, warto wybrać formę pisemną. Ten etap pozwoli przełamać lody, każdy poczuje, że jest ważnym ogniwem w grupie, i że pozostali liczą się z jego zdaniem. Jest to również sposobność, by zniwelować problemy wynikające z dzielących nas różnic – np. pokoleniowych. Niezwykle istotne jest bowiem, by w zespole doszło do bezpośredniej konfrontacji odmiennych idei, wartości, motywacji czy modeli stylu pracy.

Aby osiągnąć pełną harmonię gwarantującą dobrą atmosferę w pracy, niezbędne jest podjęcie drugiego kroku. Chodzi o to, by wszyscy członkowie zespołu wyjaśnili sobie, co dokładnie mieli na myśli rzucając konkretne hasła w trakcie burzy mózgów. Dla przykładu – jeśli ktoś powie, że dobry zespół to ten, którego członkowie potrafią się wspierać, należy dopytać, na czym owo wsparcie miałoby polegać. Chodzi o to, by nikt nie miał wątpliwości co do interpretacji konkretnych pojęć i intencji poszczególnych członków zespołu. Każda bowiem osoba wnosi swój pierwiastek wyjątkowości do zespołu, co wpływa na jego unikatowość.

Zasadnicze pytania

Nie ma więc gotowej recepty na udaną współpracę. Są jednak fundamentalne pytania, na które z pewnością warto sobie wspólnie odpowiedzieć:

1. Jaka jest nasza misja? Po co tu jesteśmy? (cel długoterminowy)


2. Jakie wartości są dla nas najważniejsze?


3. Co nam ułatwia dobre samopoczucie w grupie?


4. Co nas denerwuje w pracy zespołowej?


5. Co powoduje, że pracujemy efektywniej?


6. Jaki mamy cel na najbliższe pół roku? (cel krótkoterminowy)


7. W jaki sposób celebrujemy sukcesy?


8. Kto tu rządzi? W jaki sposób?


9. Jakie role pełnią poszczególni członkowie?


10. Jaki jest podział obowiązków?


11. W jaki sposób egzekwujemy brak wywiązania się z dodatkowych obowiązków?


12. W jaki sposób informujemy się o problemach?


13. Jak rozwiązujemy konflikty interpersonalne?

Bez barier

Pozytywna atmosfera w pracy jest też wypadkową indywidualnych umiejętności psychospołecznych każdego członka zespołu. Chodzi tu przede wszystkim o zasady skutecznej komunikacji interpersonalnej. Warto omówić największe z barier, które ową skuteczność zabiją, psując tym samym dobrą atmosferę w miejscu pracy. Klasycznego podziału barier komunikacyjnych dokonał amerykański psycholog i psychoterapeuta Thomas Gordon – podział ów znajdą Państwo w poniższej ramce. Implementuje on pewne obszary komunikacji, które mogą stwarzać blokadę u rozmówcy, a nawet rodzić konflikty. Źle się czujemy, kiedy ktoś za nas decyduje, mówi nam, co mamy robić bądź nas osądza. Często zdarza się, że osoby zupełnie nieświadomie stwarzają te bariery, mając nawet dobre intencje i chęć udzielenia pomocy. Nigdy jednak nie mamy całkowitej pewności, że właśnie takiej formy wsparcia oczekuje od nas druga osoba. Przykładowo – ktoś, kto ma pewien poważny problem, wcale nie chce rozmawiać o czymś innym, a tym bardziej udawać, że zmiana tematu przyniosła mu ulgę. Wręcz przeciwnie, może poczuć, że bagatelizuje się jego problemy, że nie jest ważny i nikt się z nim nie liczy. Warto jednak pamiętać, że udzielanie z kolei rad również może przynieść negatywny skutek.

Co zatem zrobić? – chciałoby się zapytać – skoro wszystko jest złe! Najbezpieczniej zadać pytanie typu: „Jak mogę Cię wesprzeć?”, „Czego ode mnie oczekujesz?”. Słowem – w sytuacjach konfliktowych koncentrujmy się na rozwiązaniach, a nie na błędach.

Bariery utrudniające kontakt (wg Thomasa Gordona):

• Rozkazywanie, zarządzanie, komenderowanie: „Musisz zrobić XYZ.”; „Przestań tak myśleć.”


• Ostrzeganie, upominanie, grożenie: „Jeśli tego nie zrobisz, to…”; „Gdybyś wiedział/a X, nie zrobił(a)byś Y.”


• Przekonywanie, moralizowanie, perswadowanie: „Nie powinieneś tego robić.”; „Twoim obowiązkiem jest…”


• Radzenie i dyktowanie rozwiązań: „Ja na Twoim miejscu…”; „Najlepsze dla Ciebie rozwiązanie to…”


• Robienie wyrzutów, pouczanie: „Dlaczego to zrobiłaś/eś?”


• Osądzanie krytykowanie, obwinianie: „To, co zrobiłaś/eś, było niemądre.”


• Chwalenie i aprobowanie: „W końcu zaczynasz mówić do rzeczy.”


• Ośmieszanie i zawstydzanie: „Co za brednie opowiadasz!”; „Chyba postradałaś/eś rozum!”


• Interpretowanie, stawianie diagnoz: „Ewidentnie masz problem z…”; „Zrobiłeś to, aby zwrócić na siebie uwagę.”


• Uspokajanie, współczucie: „Na pewno wszystko się ułoży, nie martw się.”


• Przesłuchiwanie, wypytywanie: [zasypywanie pytaniami]


• Odciąganie uwagi, rozweselanie na siłę: „Porozmawiajmy lepiej o czymś miłym.”